2003年歲末的週五晚上8點鐘左右，博連資訊科技股份有限公司(簡稱博連公司)的M經理接到這通電話：「嗨！我是P貨運承攬公司的Judy，最近我們常常為了廠商報價單的報關程序複雜化，經常要挑燈夜戰，而且錯誤率很高，常常被廠商指正，害我最近心神不寧，請問你們公司有沒有辦法，幫我減少工作量，讓我每天可以準時上下班？希???連是活菩薩，能幫我解決問題，否則我這個OP(operator)職務大概待不下去？！
M經理無奈地回答說：「的確你的處境，我非常同情！針對目前所有貨運承攬公司的人工帳務處理，不僅費時且錯誤率高的問題，我們公司從林保儀董事長(Paul)到所有IT設計人員，都一直在想有沒有可能為物流業者，發展出一個專屬的網路資訊平台，來幫貨運承攬公司解決問題！可是你也知道我們公司規模小，又不是大財團，要花一筆可觀的金額，投資在網網相連的資訊平台，如果沒有外力的補助，坦白說還要觀望一段時間！不過你剛剛提的問題，已經很多客戶向我們抱怨過?我還是會把妳的苦楚向老板反映，希望你保持心情愉快，好好準備過年！」
跨越2004新年假期，博連公司的Paul接到T公司老板Richard先生的手機來電，語帶緊張且惶恐地說：「最近電腦廠商出貨量大幅增加，要求要即時報關，又要用最低廉的運費，把組裝的產品送到顧客手中，該廠還說如果我們不在約定時間，配合他們在美國、大陸、東南亞出貨的要求，他們可能要另起爐灶更換報關行！林董你再不幫我想辦法，我連長期客戶都保不住！尤其是這些電腦大廠都在做全球佈?，你也知道我們都是中小型物流業者，對國際化的資訊又不是很瞭解，哪有能力配?他們IT產業的快、準、狠要求？我知道你在資訊整合的能力很強，你有沒有辦法幫我解決問題？」
林董語重心長地回答說：「我也知道台灣本身充斥者中小規模的物流業者，如果讓他們單打獨鬥直接面對客戶的需求，尤其是IT產業強調time-to-market，如果我們這些小規模的企業無法即時達成任務，恐怕會失去這些走向全球佈局的大客戶！這些年來我也一直在想如何協助客戶e化，有沒有辦法利用虛擬整合平台的方式，同時讓所有物流業者在最短的時間，透過網路平台的整墦解決方案，強化客戶服務，包含tracking(追蹤)資料流、進出貨的控管與shipper(??人)之間的資料交換，甚至於各分公司的帳務控管等，以創造企業競爭優勢！請Richard老板再給我一點時間，我會和工作團隊好好研擬最好的對策，只要一有眉目，我一定主動和你聯絡，祝你2004年一路發！」
或許這個問題已是老生長談，但是太多物流業者的共同心聲，讓博連公司的林董事長魂牽夢縈，到處向產官學界朋友請教，在偶然的機會正好有一位好友提議：「你為什麼不去申請經濟部的e計畫，借力使力利用政府的部分補助款，規劃你的物流虛擬整合平台，或許澳是一個兩全其美的辦法 你要不要打電話去經濟部問問看詳細的申請辦法！」
當林董聽到這個訊息以後，迫不及待地趕快搜集經濟部相關的申請流程，並積極全面動員，卯足全勁希望能夠得到政府的補助，又能夠為國內物流業者解決最棘手的虛擬平台整合問題。果真皇天不負苦心人，經過大家的通力合作，博連的專業團隊終於取得經濟部2004年「全球商業鏈整合及物流計畫運籌e計畫- 網路之星NETSTAR HUB計畫」，為國內物流運籌業者提供更多資訊流與物流的加值服務，進而提昇中小規模物流業者之競爭力！
從事國際海空貨運承攬運送之「國際物流業」（劉宴綜，2006），除一般的國際???運服務之外，透過資源整合，亦可提供貨主全程物流服務(door to door service)。細觀國際物流產業之體系價值鏈（陳詩璋，2006），分成提貨、報關、承攬倉儲物流、海/空運、清關、目的地的倉儲物流與目的地陸運配送等幾項活動如圖1(鐘治平，2006)。
整體而言，承攬運送業的設立門檻並不高，如海運資本額為新台??750萬，空運為500萬，但是承攬運送業的競爭力關鍵，在?I?才、國際服務網絡(network)及資訊化整合，大型國際物流業者由於具備全球化的能力與資訊化與優勢，多數已朝向整合型(integrator)服務的提供(范錚強，2006)。至於較小型的台灣承攬運送業業者，或因企業規模小，營運活動少，大多採用投資成本最低的營運平台方式，以低廉的價格，提供高附加價值的服務，比方說透過報關與文件處理進度、貨物資訊的透明化，讓顧客瞭解並追蹤貨物運送的進度。
博連公司成立於1996年4月，總公司設在台北市， 並於高雄、香港、上海、福州設立分公司，全球員工人數約85人(圖1-2)?創業初期，博連以空?進出口報關、承攬業、通訊及電子資料交換EDI(Electronic Data Interchange)系統起家，其後配合積極創新與研發，跨入海運報關、承攬業系統。目前已開發出國際快遞報關、承攬業作業系統、物流控管系統、橫跨空海運進出口EDI、通關系統、空海運承攬業整合系統、國際快遞作業系統、網際網路規劃及架設、貿易文件系統、國際物流整合系統、物流倉管、配送及帳務系統等。
博連公司之主要服務項目涵蓋：(1)資訊系統諮詢與顧問服務。(2)資訊系統分析規劃與整合。(3)電腦專業知識之教育訓練。(4)協助各類企業網路化轉型。(5)E-Commerce電子商務規劃。(6)針對國際/國內業者設計完整之作業流程解決方案。(7)全球物流運籌整合及管理。
博連公司之主要營運範疇包含：(1)電子物流訊息平台。(2)全球空海運承攬業整合系統。(3)貨況追蹤系統。(4)空海運進出口EDI通關系統。(5)供應商與訂單管理。(6)倉儲系統。(7)卡車及中轉系統。(8)全球運籌解決方案。
博連公司之重要大事記分別為?
企業在進行虛擬垂直或水平整合時，必需具備足夠的資訊化能力，才能透過資訊科技的協助，降低溝通協調成本，增加資訊流通速度，強化企業之間更緊密的合作關係。觀乎博連無論從訂單、出貨、訂位、進倉、報關、放行、裝船，或實體運送、倉儲、卡車派送，一直到客戶手中，都能確實掌握所有的貨況訊息，並且將各類營運分析報表自動提供給企業，進行績效評估及異常運?之警示管理。特別值得一提的是，博連的即時貨況沰?系統(Global Tracking System)，已達到全面自動化貨況訊息提供，無形中促進物流業者與企業客戶之間的互惠共生。
放眼國內物流業者，或因經營規模小，每每面臨公司究竟要成長，還是要獲利的「紅海策略」困境，但是博連公司常常在想企業不僅要營收與獲利同時成長，而且要兼顧創造顧客最大消費者剩餘及廠商自己最大生產者剩餘，亦即不斷思索如何以最具執行力的策略行動，設法超越物流業者現有需求，改造國內物流業者市場疆界的「藍海策略」（?耀欽，2006）。
綜觀博連公司如何超越競?邁向藍海，茲配合Kim & Mauborgne(2005)所提之藍海策略中的「消除(Eliminate)─降低(Reduce)─提升(Raise)─創造(Create)」四項行動架構，予以分析如后：
目前物流成本約佔商品成本的12~16%，透過博連的物流平台的運作，整合博連既有客戶，提供全球的物流服務，特別是發展該公司成為4PL的營運者，以台灣、福州為中心，將服務範圍擴大至美洲、東南亞開拓，可使產業之物流成本減至10%。
台灣的物流業者若要快速導入類似UPS、FEDEX、DHL等國際物流公司的IT，每年須投資約3~4億美元，然國內物流業者卻沒有雄厚的財力，而博連物流平台的提供，不用花3~5年，只需3~5個月就可上線使用。
博連一向致力於物流控管系統軟體之研發，2004年導入LSPHUB全球物流運籌平台(B2Bi)，以虛擬模式整合海空運運輸通訊及EDI系統(電子資料交換)，利用單一窗口之系統聯網模式，配合AP2AP或Web/ASP作業，減少客戶e化成本與上線時間。
由於不可抗力的天災人禍時有?聞?IT不只要作到多地備援，更要在重大災害之後，以最短的時間，讓服務的公司恢復正常營運，而博連總公司每天都會將客戶資料，以保密壓縮的方式，放在備份主機裡，如果客戶有重大災難發生時，可以在幾個小時內將資料送給客戶，達到以最少的儲存成本，創造顧客最大的效益。
物流運籌作業流箵之合理化、制度化、電子化，強調一張單子進來，所有的動作都要在電腦裡面完成。博連認為資訊系統對於倉儲管理、物流運籌管理、貨物承攬管理與報關作業，是一個很重要的輔助工具，各物流業者更應將原來各自採行的通訊與格式加以統一，藉以縮短其作業流程及導入時間。同時博連也扮演物流業者之專業電腦室，負責新格式的轉檔及客戶的新需求，試圖減少物流業者對電腦化的恐懼與資訊的缺乏。
過去物流業者與客戶、集團分支機構及國外代理商，都是採用電話、e-mail及傳真的人工方式，取得貨況資料、外站間文件資料等，每月對外及國際通訊費在10萬元以上，如果採用博連科技?海、空運承攬系統及最新的物流平台服務，可以改善作業流程、降低營運成本，並快速回應集團間作業所需的文件資料。像福達公司導入博連所開發的國際物流貨況追蹤(Global Tracking System, GTS)暨電子資料交換系統(EXG)之後，有關提單、艙單資料交換電子化傳輸，以及系統自動轉檔，由以往平均約1個工作天的作業時間，改善至半小時之內即可完成，而且每月節省相關紙張與傳輸費用亦達2萬元之多。
一般軟體公司?替客戶執行專案時，常因雙方認知不一致，產生溝通上的困擾，以至於系統上線成功?僅70-80%。博連除了利用物流運籌平台，拉開和同?競爭差距外，2004年年底聘請KPMG顧問團隊，導入流程規劃，希望讓內部作業一致化，更重要的是改善客戶的作業程序，提高客戶專案管理相關知識，增進溝通品質和效率，從而讓系統上線成功率提升到將近100%。
一般公司將研發活動放在國外，通常會有時效性與溝通上的問題，但是林董事長卻善用大陸人力。這幾年來博連配合政府，開放大陸員工可以到台灣來受訓，跟台灣的同事一起工作、一起生活，在4~8個月瞭解台灣的作事方法和管理模式後，回到福州?會成為很好的主管。目前該分公司有50位研發人員，沒有碥籍幹部，全是大陸員工，他們都非常盡責、流動率低，成本比上海低，個個都是公司的生力軍。
博連林董事長說：「公司最大資產不是電腦，是人腦，所以思考怎樣把人心留下來，才是最重要的」。有鑑於公司所有產品都是自己開發，技術對軟體公司是命脈，為掌握所有的技術核心，不斷創新與引進以提升優勢，自2006年起為留住人才，提供股票分紅，藉以凝聚工作團隊的向心力。
自1996年成立?博連，一直秉持著「專業、熱情、領先品質」的宗旨，為客戶提供物流的全球運籌管理，2004年的網路之星 LSPHUB全球物流運籌平台，協助客戶e化之外，一則整合國內Starthub、日本itTRADE、point-to-point方式的網網相連供應鏈體系；二則整合國內e-Logistics Hub及point-to-point 方式的網網相連物流運籌體系；三則連接物流運籌業者之全球通關系統，與企業體系內e化流程相互整合；四則提供供應鏈體系與物流運矄體系整合之ASP作業流程，如e-Booking、e-Tracking、e-CoLoad、e-Truck、e-Billing等。
雖然在國內協同作業仍處於萌芽階段，但博連率先建置提供全流程協同作業的LSPHUB物流平台，將資訊共享與合作夥伴之間的作業流程整合在一起，不僅讓物流業者能有效的降低作業成本，而且快速反應顧客的需求，大大提升物流運籌產業整體的價值。再者，以標準資訊交換與流程整合，提高上下游體系夥伴協同作業效率，使得貨物承攬業者成為Virtual Integrator，與國際大型的Leading LSP及Integrator競爭。
國際運輸業24小時不打烊，時時刻刻都有貨物在上、下飛機，各地分公司與總公司?間的玳線，必須永保暢通，而且目前物流業者有超過80%的客戶屬於高科技產業，「準時出貨」是必備的基本條件，而博連也由於整個管理系統，包含tracking資料流、進出貨控管與shipper間的資料交換、各分公司的貨量帳務控管等，都具有相當穩定性，是最優勢的綜合性科技專業資訊服務業者。
博連提供的LSPHUB物流平台，對於客戶的電子訂單，經過網路進入承攬業者?系統，根據訂單，系統會產生工作單，指派各部門進行各項業務，像卡車部門收到工作單，就會自動出車，機場的司機則看工作單進行提貨?而且系統還可以自動處理報關文件和進出口作業，讓所有資料和流程順暢的串連起來，所以現在貨物從進倉到起飛，不必超過2小時，大幅提昇運作效率及顧客滿意度。
博連的發展有3 個階段，過去是軟體服務業，現在是網路服務業，未來是4PL 產業。由於快速導入物流解決方案是目前首要工作，所以博連?須整合更多物流業者，同時又必需提供Supply chain，更多物流的Solution，藉由Supply chain引導更多物流業者加入，當更多物流業者加入，自然?然能吸引更多的Supply Chain 用戶，來使用整合平台。
國外的物流平台幾乎都有一特定行業與功能，對博連來說，他們是夥伴不是對手，近年來博連也積極與這些平台整合，如海運Carrier 的Inttra、Gtnexus，Airline的Traxon。特別值得一提的是，博連的平台是全球性與全面性，只要forwarder 的需求，都是博連平台要完成的，如各國的海關、貨運站、櫃場、鐵?搮B輸、報關行、卡車與倉儲等，都是未來LSPHUB 要整合的對象。
面對「全球設計、全球工廠、?球市場」的時代來臨，博連在瞭解物流業者對全球運籌與供應鏈管理的需求後，以專業的服務品質，結合先進的資訊系統，提供海、空運、倉儲、報關、包機、戶到戶運送的物流整合服務。為補強以Port to port之國際物流solution 為主的業務， 2007年博連也轉投資「博連通」，專門做在地物流，以倉儲與卡車為主要目標，提供軟體與經營服務，從找地蓋倉庫、協助營運到外包，試圖輔佐forwarder 在轉型過程中，?ぉ飫w管理與卡車調度之專業知識的不足。
隨著產業結構的調整，企業經營模式的改變，營運管窲的演變，使全球經濟由製造業主導，轉換為服務經濟時代。博連為了要滿足顧客追求快速、優質方便性、少量多樣化、分眾客製化，不僅提出全方位物流解決之商業經營模式創新，認為只有擴大客戶群，不斷蓄積豐碩的關係資本，才能創造企業競爭優勢。誠如博連林董所言：「博連最大的資產是客戶與合作夥伴，反而不是已透明化、容易取得、創意又很容易被複製的資訊技術」。
因應物流產業之全球化分工，為了滿足客戶對全球貨況追蹤的服務，並提供客戶最?最好的品質保證，博連必須有一流的人才，不斷研發?方位的?流整合系統。目前博連的員工人數為85人，較之於全世界其他只有20~30個員工的物流軟體廠商，可稱得上營運規模頗大。林董認為數位化與國際化已成為必然趨勢，而人力資本又是智慧資本的基石，反而必須將每位員工的貢獻度予以貨幣量化，以作為陞遷評估參酌，也開啟了同業的新典範。
有關博連資訊之藍海策略價值創新如圖3所示：
在當今物流業之微利時代，各業者之競爭決勝點在於時效性與準確性，而傳統人工作業之弱點就在於此，因此如何透過IT技術來強化物流業者之競爭力乃博連公司Paul所念茲在茲之使命。因此在Paul與物流業者緊密連繫與反覆思索後，確立了博連公司之營運宗旨與目標，乃鎖定廣大之資源不足或無意願投注經費在IT系統建置之中小型物流業者的資訊流服務，或是雖已經擁有自行開發資訊系統之企業的整合界接服務等?而不同服務類別亦可再切割成不同等級的套裝服務，並依據物流業者之作業要求，甚至還可以提供顧問諮詢服務，以解決其連網?系統整合服務的各種需求。因此，建立一物流相關業者處理資訊流之共通平台乃成為博連公司當務之急。
首先，博連公司Paul與M經理仔細觀察貨物承攬業(Forwarder)者原有的作業流程，發現託運公司(Shipper)與承攬業者之間有大量的Invoice / Packing 文件與報單，透過傳真、email或電話連繫的方式做資料交換(圖4)，但要同時與許多廠商作資料連線是很困難的，而且託運公司後勤人員的流程控管不及於承攬業者的報關進度?造成有部分出貨延遲的原因無法掌控，承攬業者Judy也重複在做大量資料輸入的動作，難?作業上會有些錯誤，相對也會影響到承�e業者的成本與利潤，這就是為什麼Judy會向M經理訴苦且求援的主要原因。
針對此一問題的解決之道，乃將託運公司與承攬業者之間訊息交換電子化可大量減少承攬業者以人工輸入資料的時間。現行交換的訊息包含訂艙、提貨通知、 報單、Invoice/Packing 、報單確認?出口放行、送達通知等(圖5)。以現行承攬業狀況而言與要將訊息與所有承攬業者做自動電?訊?交換是很?做到的。博連公司依據其在承攬報關業豐富的專業經驗，分析交換訊息的複雜度，以Invoice/Packing、報單資料最為複雜，訂艙與提貨通知可以合併，出口放行送達和報單確認屬於通知訊息。並依此分類，作為作業流程創新與標準化的基礎。
根據承攬業者過去作業上所遭遇到的瓶頸，以航班、?驦薯w排、併櫃(Coload)等作業，最需要Judy以電話向多家空運、海運公司聯繫、確認，若中途遇有託運公司因作業的延冗必需重新安排，嫻熟的Judy因豐富的經驗而迅速圓滿達成，若是資淺OP人員或將因手忙腳亂而延誤時效；另外需高度依賴Judy經驗的併櫃作業更是複雜。這些業務不外乎是託運公司、承攬業者、航運公司與海關間的文件、資訊往返與訊息的確認。若要由Judy以人工方式處理，其效率與正確性往往會打折扣。博連公司Paul深知貨物承攬業者之盈餘主要來自於成本的控制與作業的效率與正確性，這不正是IT技術可以克服的問題，而博連公司在IT上的核?技術能力正可以在這環節上發揮極大的功效，遂有發展資訊服務平台?動機。
然而要成為平台與資訊服務業者，必須比一般軟硬體公司更貼近客戶，提供客戶即時服務與支援，讓客戶無技術上的後顧之憂。營運中心每日支援大量使用者的資訊應用服務與資料傳遞，必須服務與支援來自於使用者的各種突發狀況與問題，因此Paul靈機一動，提供客戶支援中心(Help Desk)、客服中心(Call Center)等方案便應運而生。
站在博連公司的觀點，若要提供物流業者加值資訊平台服務，並能永續經營下去，訂定合理收費方案是必要的。以對外營運方式來經營?收費方案之制訂則需要符合合理的原則，將視市場與業務推動情況及整個Hub營運成本再予以?定收費機制。才能讓使用者願意付費使用各項服務，而收費方案的訂定，需要配合服務的內容而來，建議在收費方案的部分可以分成為各種不同等級，讓不同規模、需求量、服務要求的使用者來使用。
為了協助承攬業者達成永續經營之目標，應輔導其定期提出公司內部收益分析，分析收益從何而來，才能瞭解主要的收入來源為何，知道哪些部分需要特別留意，哪些部分之重要性還未成熟。此外，還需要分析收益的生存模式（即足以維持營運成本開銷），以及收益?利潤模式(即扣除掉營業成本後之收益）。
博連公司在經營目標確立後，進?步進行?場發展計畫與行銷策略。例如：物流運籌平台是一項新的服務，如何選擇適當的時機進入市場(Market Entry)？如何測試使用者之反應並蒐集其回饋與需求分析，以作為改進服務的參考，及市場發展計畫的執行？再再都考驗著Paul、M經理與全體工作伙伴的耐心與智慧。
有鑑於客戶對於全球運籌之高度需求，博連公司接受經濟部商業司輔導，於2004年建置LSPHUB物流運籌平台，配合5項e化應用項目，包括：供應鏈體系網網相連、物流體系網網相連、國際通關作業及全球企業體系內e化流程整合、ASP Services、物流體系電子化之AP 2 AP協同作業等，試圖將政府單位、Supplier/Buyer、Carrier及物流業者整個Supply Chain垂直整合起來，藉由虛擬的資訊交換中心，使供應鏈體系與物流運籌體系接軌，達到物流運籌e化流程整合，帶動物流產業營運成本的降低與作業流程效率的提昇。
LSPHUB之建置(詳圖6)，以供應鏈需求為拉力，專案輔導為推力，物流服務提供業者LSP(Logistics Service Provider)之競爭需求為助力，並與ViaHub、日本TEDI(itTRADE)合作，同時與華碩及神達中心廠直接連線，以共用平台方式服務中心廠LSP業者，??少上線時間和成本?滿足LSP業者對全球貨況追蹤的需求，同時以較節省成本的ASP或AP2AP深入整合的方式導入系統，提升物流業者之市場競爭力。
在原先的物流產業價值鏈體系，博連公司僅扮演資訊科技支援的角色，隨著LSPHUB物流運籌平台的建立，提供SMTP(email)、FTP、RosettaNet 或 ebMS 等多種方式，與其他系統的使用者連線，只?客戶使用TCA的標準訊息，就可以和平台連線作資料交換，滿?物流業間不同格式之電子資料交?的需求。此一網網相連資訊的整合，不僅協助客戶e化，利用資料交換標準系統，協助廠商規劃及整合國內外分公司系統，而且讓博連公司成為國際物流業之最佳經營管理諮詢服務提供者(詳圖7)。
博連公司的核心價值與競爭力，在於LSPHUB物流運籌平台，為商業鏈及物流運籌業者，提供海空運資訊交換(Information Exchange)應用與禬程整合的協同作業平台(圖8)，達到企業內資訊化或企業間電子化，是國內、國際網網相連結的單一窗口共用平台，可提昇物流業者加值服務與全球物流運籌服務的競爭力。
當貨物要從託運公司經由物流體系出口時，必須歷經貨物承攬、報關業者、內陸運輸業者、簽審海關單位、船(航空)公司等單位之層層關卡，在LSPHUB平台的環境中，以往託運公司後勤人員與承攬業者Judy，以電話一一緊盯貨品狀況與航班之窘境不復見，取而代之的是整合各方資訊的電腦螢幕上的確?動作。
在技術層面，LSPHUB以單一窗口之系統連網模式，使用AP2AP或Web/ASP作業，減少e化成本與上線時間。因為原本複雜的多對多通訊測試連線或多種訊息標準或資料格式轉換等困難的工作，藉由物流運籌平台，做一次性平台對多對象的加值服務，可以快速的輔導體系夥伴接軌上線，使得物流運籌業者不再是孤立無援，必需自行整合全球商業鏈及物流運籌上的複雜測試與上線過程，反而利用物流運籌平台，就可作為物流運籌產業之單一窗口加值服務，如此一來物流運矄業者，可以專注在全球物流運籌市場之本業，讓LSPHUB物流運籌平台，提供全流程協?作業，大大提昇物流運籌產業之整體價值。
以往物流運籌產業在做e化或體系協同合作上，必須花費非常多的金錢或時間，然而因為少數參與的體系夥伴也只能達成局部的成效，但在LSPHUB物流運籌平台帶動下的體系，配合物流運籌產業的e化，形成產業不進則退的趨勢，使得物流運籌業者可以更廣泛地與體系之間做協同作業的整合，提高上下游體系夥伴協同作業效率，提供資訊流、物流加值服務，增加物流運籌業者的國內外競標能力。再者，以標準資訊交換與禬程整合，?得貨物承攬業者成為虛擬整合者(Virtual Integrator)，非但虛擬整合所發揮的經濟規模效果，符合經濟學所說的「網路外部性效果」，而且能夠和國際大型LSP 領導廠商及系統整合廠商共同競爭，帶給產業一個嶄新的營業模式，強化產業全球物流運籌的競爭力。
在博連公司的創新資訊平台上，貨物承攬業者Judy只要透過LSPHUB平台，向託運公司確認出貨日期、運送目的地、出貨產品與數量等資訊。之後，Judy再透過同一平台向航運公司或其代理商查詢航班與空位，若符合託運公司所要求之時效與價格，則進一步下達訂位指令，若定位成功，梫會將訊息回送給平台，而託運公司之Invoice/Packing 等資訊也會透過平台傳送至報關行，再以EDI方式傳至海關簽審單位，放行訊息也會回傳平台，而託運公司可透過平台獲悉出口結案訊息(圖9)。
過去這些反覆且繁瑣的作業，都由Judy以電話、傳真、e-mal逐一連繫，難怪工作量與壓力，容易造成OP人員之倦怠與流動，而且對承攬業老闆而言，並不希望作業上完全依賴Judy，否則當人?離職時，將造?營運上之極大困擾，對於先前投入Judy之教育訓練成本將難以回收。由此可知，貨物承攬業者若?循人工作業方式，將難以擴展業務，成本亦不易控制，但在導入LSPHUB平台後，與交易夥伴之聯繫及訊息往返，皆可以正確且及時完成。
誠如報關行T公司Richard所言，在導入LSPHUB平台後，與託運A公司之協同作業之錯誤率幾乎降為零，而每筆報關所需時間由人工作業之60分鐘降為5分鐘。承攬業老闆們無不大為欣喜，而Judy亦可免除許多電話、傳真往返之乏味工作，專注在報單、提單之確認與例外狀況之處理，個人產值亦大大提高?在不需新增?力情況下，業務量仍可倍增，公司盈餘亦可蒸蒸日上。
在建置成本方面，目前由LSPHUB統一格式，喦自傳送給每個LSP客戶連線的成本約新台幣2-6萬，與D計畫的廠商做B2B平台，最少也要50萬，無疑節省每家的建置成本良多。在通關時效方面，資料直接取得後轉入系統，原本約2-3小時的等待人工處理作業時間，目前縮減到只需1分鐘即可轉入檢視通關。在平台交易方面，2004年底每月約有5千筆的Shipment交易量，2005年底每月至少1萬筆，又平台使用家數及訊息交換數量，2004年底有53家，每月8萬筆，2005年達100家以上，每月20萬筆。
博連公熥在設置LSPHUB共用平台後，營運服務項目也跟著改變：(1)Global Tracking：目前最多客戶使用,因越來越多Shipper 知道此項功能，也開始要求其配合的Forwarder，此一部份是平台最大的收入來源。(2)報關平台：越來越多的Forwarder ，希望能直接與shipper 連線，將其出口文件直接轉入變成報單，以減少人力成本，並且與Shipper的系統做更緊密的配合，藉以確保競爭優勢。(3)AMS：開始跟航空公司合作連線並收取費用，也是平台收入的來源。(4)貿易文件簽審：平台提供的貿易便捷化，是未來營運的主軸。(5)承攬業者各站資料傳輸：目前博連的?戶中有許多跨國企業，他們在全球多個分支機構，都是利用博連的平台傳輸資料。(6)設計維護：越來越多承攬業者將網站?艀b平台上，由博連協助設計與維護。
LSPHUB平台的導入，除創造託運公司、貨運公司、航運公司、貨物承攬公司、報關行、海關簽審等多方共贏的局面，一方面讓博連公司的總營業額呈現穩定成長趨勢，如2002年為新台幣2,078萬元，逐步增加為2003年4,480萬、2004年6,480萬、2005年7,844萬、2006年8,364萬(詳表1)。另一方面如果只有虛擬平台，很難協助客戶拿到更多訂單，現在博連公司利用LSPHUB平台，慢慢單點突破，廣設海外?點，將顧客昇?成為合作夥伴，以互補關係看待合作廠商，協助客人建立更多的網絡關係。同時加入國際大型的物流資料交換平台，成為世界網絡關係的一份子，只要有客戶的地方，都有博連的諮詢服務，尤其外商要前進大陸從事物流業，透過博連的穿針引線，可以降低營運風險與不確定性。
| 年度 | 2002 | 2003 | 2004 | 2005 | 2006 |
| 總營業額(新台幣元) | 20,786,222 | 44,803,078 | 64,803,859 | 78,440,352 | 83,647,160 |
綜觀博連的LSPHUB共用平台，對於承攬業、報關行與Shipper的影響分別為：
1.透過平台由倉儲公司直接抓回進倉資料，隨時可以瞭解進倉狀況及實際進倉資料。
2.可透過平台直接傳送提單資料至航空公司，節省航空公司所要收取之費用。
3.可透過平台與國外Branch或Agent互相交換提單資料，如國內出口到國外，自動轉換為國外進口提單，國外出口提單到國內，自動轉換為國內進口提單，可節省雙方輸入時間及減少輸入錯誤率。
4.可整合國內外貨物貨況至平台，獨立成為LSP自己的全球追蹤系?。
5.?供GPS系統，?行控管自己的卡車動態，並可將取貨、送貨資料，自動傳回全球追蹤系統。
6.全球追蹤系統內涵蓋各項出貨的資訊及貨況，可以很容易地回覆物流中心所需要的資料。
7.與INTTRA連線，提供LSP對Carrier的訂位與貨況的取得。
8.與平台連線之供應鏈體系做資料交換，協助LSP滿足供應鏈客戶之資訊需求。
9.提供E-STOCK系統，方便LSP作貨物控管流程。
10.將資料轉換至進口端的EDI 艙單系統，作到預先清關目的,如美國AES、香港TRADEXON、新加坡TRADENET。
1.透過平台傻國外Branch?相交換報單資料，節省雙方輸入與報關時間，並減少輸入錯誤率。
2.透過平台直接轉入Shipper客戶之Invoice、Packing資料，節省打單的時間，縮短報關時程。
3.提供與平台連線之物流中心做資料交換，包含貨物進出通關資料。
4.提供與平台連線之供應鏈體系做資料交換，包含文件資料轉入及貨物通關資訊。
5.提供全球追蹤系統，可由所有傳回平台的報單資料及資訊彙總，協助LSP對客戶提供更好的服務機制。
6.透過平台傳送簽審資料至相關單位，配合政府積極推行之貿易便捷化作業，將要簽審資料由璨統直接透過平台，傳送至相關簽審單位，簡易操作且一次輸入可做各項簽審動作。
7.協助Shipper以報關平台，整合報關作業，以節省成本，增加通關效益。
1.透過平台獲得承攬業者及報關業者所提供的所有提單、報單資料及貨況，包含所有Invoice、Packing報單，提單之報表皆可由Web上直接列印，不用再等LSP傳真過來，隨時可下載，且採用PDF檔製作，畫面清晰不會有傳真失真情形。
2.協助與平台上之LSP，做Invoice、Packing之資料交換，可免去以往需要傳真給LSP，所耗費的文件紙張與電話傳真等成本。
3.?H助整合所有承攬、報關業者之所有資訊，就算是要談連線及測試，窗口由NETSTAR出面整合所有LSP，節省Shipper需一家一家連線所耗費的時間與成本，也減少與各家資訊溝通所面臨的問題。
4.提供Shipping Control System，協助 Shipper 的 Shipping 部門出貨管理，並整合Shipper的ERP 到Supply Chain，提供完整貨況，再UPLOAD 至ERP,整合其全球運籌系統。
為何LSPHUB平台的建置所造?的正面衝擊是如此的深遠，大大改變了貨物承攬業者、報關行與託運公司、航運、貨?公司之協同作業環境與工作習性，進而提升物流業者的營運績效與平均每人產值？推究其因，在於LSPHUB平台的網網相連之透通性(Transparency)與互連性(Interconnectivity) 扮演催化劑的角色(圖10)。
博連公司的平台系統設計理念，是遵循世界主要IT規格與標準(例如：ebMS、Rosettanet…等)，軟體技術也採用業界?主流產品(例如：Oracle、SAP…等)，若缺乏業界標準，而?創標準，就難以做到暢行無阻的境界。就是因為這種遵循業界標準與主流的定位，讓LSPHUB平台能再短短三年內達到網網相連，不論是連線至製造商的供應鏈(SCM)，或是連線至物流業的協同作業網、國外航運網(TRADXON、SIN/TRANET、USA/AES等)，乃至於海外之關貿網(B2G)，博連公司在技術上都可以AP2AP之方式界接，達到資料不落地的境界，這是前所未見的網網相連盛況，其所創造出來的附加價值也難以估計。
LSPHUB平台除了提供報價、定位、報關、提單作業等資訊與服務外，將來亦可擴及帳務及付款等金流服務(圖11)，將LSPHUB平台從資訊流、物流?次，擴及金流領域，涵蓋整個完整電子商務之交易環境，可預期的價值創造將無可限量。博連公司提供整體解決方案(Total Solution)的物流資訊系統，整合的模組包括：空運進出口、海運進出口、報關、中轉、倉儲管理等，讓中小型貨物承攬商可以依據自己的業務特性來量身訂做，使得承攬業的老闆們各個笑顏逐開，因為不用花費龐大的開發(沉沒)成本，亦能使用大型企業才能擁有的經營利器，真可謂達到以小搏大的效果(圖12)。
然而，要達到這網網相連的虛擬整合境界，絕不是一蹴可及，是需要耗費功夫與龐大資源的投入，更重要的是各相關物流業者的配合與協助，方能造就這一番事業。當平台初步導入階段，博連公司獲得經濟部商業司之補助金額（經濟部，2004），利用其在IT與物流專業的核心能力，進行先導專案計畫的執行。計畫推?策略係以?應鏈需求為拉力，計劃專案輔導為推力，物流業者之競爭需求為助力，並與ViaHub、TEDI(itTRADE)墦作，以供應鏈體系之物流需求，驅動物流運籌體系業者之配合，期能滿足供應鏈上貨物之能見性(Goods Visibility)或供應商存貨管理(Vender Management Inventory；VMI)。
博連公司與華碩與神達中心廠直接連線，以共用平台方式服務中心廠的LSP業者，減少中心廠與LSP業者的上線時間與成本。又LSP業者本身對貨況的Global Trace & Tracking需求，以ASP較節省成本的方式，或AP2AP深入整合的方式導入，可立即提昇LSP的市場競爭力。同?博連透過LSPHUB，從核心軟體解決方案，到提供客戶Internet電子商務的服務平台，能為客戶提供更深化的服務，?昇客戶未來在產業價值鏈上的競爭優勢。
在系統設計初期階段，博連公司規劃平台提供SMTP(email)、FTP、RosettaNet或ebMS等多種功能，可與遵循其他標準的系統使用者連線，所以只要使用TCA的標準訊息，就可以與平台連線做資料交換，並且利用資料交換標準將系統導入，帶動廠商、上下游業者之間相關業務的應用。此外，博連公司很明確地依承攬業者電子化能力與程度，將市場區隔成兩塊，凡技術配合能力較強者，且能帶動其他廠商、上下游相關業者，採?以AP2AP之方式導入電子化作業流程，並規劃做深入的ERP系統整合，藉以發揮LSPHUB平台的最檤整合效用(圖13)。至於電子化能力較弱的承攬業者，則規劃其帶動相關廠商、上下游相關業者，並以ASP之方式導入e化作業流程，希望能以最小的技術與資源門檻，與體系夥伴做電子化流程整合(圖14)。博連儘管在技術上與導入方式，區隔為兩種不同模式，但彼此之間則協同共用高度整合性平台(圖15)。
博連公司因為在因地制宜的彈性下，同時維持高度的整合性，大大提升了LSPHUB平台之接受度與市場性。有關導入連線之優先順序，首先鎖定在資訊電子業與空運LSP間連線。在資訊電子業導入模組，有shipping instruction與cargo tracking；在空運LSP則導入e-Booking、e-Coload、e-Trucking、e-Billing與e-Tracking(圖16)。至於導入過程需要相關交易夥伴之高層主管像Richard、實際作業者如Judy，直接與博連公司所派駐的技術團隊，共組專案小組，從程式設計、資料庫建置、教育訓練、試車，到正式上線，耗費了很多個不眠不日的時間與人力的投入，一一將所遭遇的問題排除，大家共同達成網網相連與暢行無阻的目標，因此，博連公司LSPHUB平台的成功，正展現產、官、學界群策群力，以及所有產業鏈協同商務通力合作的綜效成果。
博連公司取得經濟部2004年度全球商業鏈整合及物流運籌e計畫－網路之星Net Star Hub計畫。在本計畫執行兩年中（2004-2005）已導入及輔導與中心廠有資訊交換需求的運籌服務業者，藉此規範出與供應鏈體系統之間的營運模式，加強彼此的依存度，此計畫目前已吸引了許多運籌服務業者的參與度。雖然在國內協同作業仍處於萌芽的階段，但博連已率?建置網路之星LSPHUB物流平台，而將資訊共享與合作夥伴之間的作業流程整合在一起，不僅讓物流業者能有效的降低作業成本，而且還具有快速反應顧客的需求等優點，讓物流資訊協同作業成為物流產業?展的主流。
LSPHUB物流運籌平台為商業鏈及物流運籌業者，提供海空運資訊交換應用與流程整合的協同作業平台，達到企業內資訊化或企業間電子化，是國內、國際網網相連結的單一窗口共用平台，可提昇企業加值服務與全球物流運籌服務的競爭力。綜觀LSPHUB共用平台計畫之整體效益，除展現在對物流運籌產業之無形效益之外，對於博連公司所發揮之具�纁蠕q亦不容忽視，茲分述如后：
過去物流業者之主要工作，是以人為主，尤其在文件的處理，幾乎都是靠人力與經驗，以往因客戶憮數少，且經營規模小，比較不會在意人力成本負擔，然而近幾年來隨著產業外移與企業海外佈局，基於低價微利競爭，加上跨國企業對全球運籌服務的多元化需求，物流業者不得不開始思索建置完善的物流IT ，但是對於資金相對有限的國內中小企業而言，IT的成本負擔相當沉重，又無法跟國際大廠如DHL、UPS、FEDEX相比，因此博連利用LSPHUB共?平台，讓業者彼此?享資訊，其對物流運籌產業之價值創造大有裨益。
1.以單一窗口之系統連網模式，使用AP2AP或Web/ASP作業，減少e化成本與上線時間。
2.物流運籌產業不再孤立無援，必需自行整合全球商業鏈及物流運籌上的複雜測試與上線過程，反而利用物流運籌平台之單一窗口加值服務，讓物流運籌產業專注在本業發展，由LSPHUB提供全流程協同作業，大大提昇物流運籌產業的整體價值。
3.在LSPHUB物流運籌平台帶動下，物流運籌產業e化使得業者可以廣泛地從事協同作業的整合，帶給產業嶄新的營運模式，強化產業全球物流運籌的競爭力。
4.提高上下游體系夥伴協同作業效率，以標準資訊交換與流程整合，帶動貨物承攬業者成為Virtual Integrator，得與和國際大型領導LSP與Integrator相互競爭。
5.提供資訊流、物流加值?務，如e-Document、貿易便捷化資料直接傳送至簽審機關、VMI及時庫存查詢、Shipping (PO) Control system、GPS 、e-Truck…等，增加物流運籌業者的國內外競標能力，並提昇客戶滿意度。
博連公司在執行LSPHUB共用平台後，不僅擴展了全球化目標市場的資訊網路及服務據點，?深化了產品服務的客製化能力，強化核心競爭能力，而且藉由供應鏈資訊能力的整合，提昇了資訊的透明度後，使得博玳與其他策略聯盟的合作夥伴，都能夠降低營運成本，提昇營運效率。同時博連公司與合作夥伴的依存度提高，也能夠達到互信互賴互惠共生，特別是透過與各國物流業的合作，建立全球性商譽及資訊技術之聲望，逐漸蓄積在國際物流產業之網絡主導權。
整體而言，博連公司在引進LSPHUB共用平台後，具有顯著的財務績效表。詳言之，在LSPHUB計畫執行前，平台使用家數53家，執行後2005年1~10月已增加為455家；平台shipment交易量由每??約5,000筆，增加為?月平均值16,276；訊息交換數量由每月80,000筆，遞增為320,013(詳表2)。再者，
| 項 目 | 引進LSPHUB共用平台前 | 執行LSPHUB共用平台後(2005年1-10月) |
| 平台交易量 | 每月約有5000筆shipment交易量 | 16,276(每月平均值) |
| 平台交易金額 | 無 | 5,459,884 (至2005 年10 月底所開出之發票) |
| 平台使用家數 | 53家 | 455家 |
| 訊息交換數量 | 80,000 / 月 | 320,013(每月平均值) |
博連公司在?進LSPHUB共用平台後，除帶來具體的貨幣效益外，也確實創造了與合作夥伴連線的網絡效益，比方說實施LSPHUB之前，不含大陸香港之物流業者的核定帶動家數為84家，執行後增加為391家，其中以空運承攬業112家為最多、國外代理商111家與Shipper96家分居其後。再者，在大陸香港之物流業者的實際帶動家數有11家，分別為國外分公司6家、國外代理商5家，可謂成效斐然。
|
帶動合作夥伴 |
不含大陸香港之物流業者 |
大陸香港之物流業者 | |
|
核定帶動家數 |
實際帶動家數 |
實際帶動家數 | |
|
1海運承攬業 |
|
2 |
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|
2空運承攬業 |
42 |
112 |
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3.報關業 |
|
|
|
|
4.倉儲業 |
2 |
3 |
|
|
5.航空公司 |
4 |
45 |
|
|
6.船舶運送業/船務代理 |
|
16 |
|
|
7.其他從事國?陸、海、空貨物運輸?服務行業 |
1 |
1 |
|
|
8.國內分公司 |
|
4 |
|
|
9.國外分公司 |
|
4 |
6 |
|
10.國內代理商 |
|
|
|
|
11.國外代理商 |
|
101 |
5 |
|
12.國內外商業鏈 |
2 |
7 |
|
|
13.Shipper |
33 |
96 |
|
|
14.Consignee |
|
|
|
|
合 計 |
84 |
391 |
11 |
博連公司在短短十年間，以其在物流業的專業背景與卓越的IT技術能力，透過與業者間的策略聯盟，成功的整合貨物承攬、報關、貨運業者與託運公司間龐大的物流與資訊流活動，並發展出創新的營運模式，其成功因素可歸納為下列六點：
一? 經由博連公司的成長策略，成功整合了貨物承攬業者與物流相關業者之資訊流，提供業者日常作業活動所需之協同作業資訊平台，進而增進業者之物流作業的效率。
二、 降低物流業者自行開發資訊系統之沉沒成本(Sunk Cost)，且由於共用平台之效率性，並提供異地備援等服務，更大大降低物流作業所需時間與相關?業成本。
三、 經濟部商業司的先導計畫的支持，增進各業者對本資訊平台之信賴與信任，進而促成此平台能順利移轉至民間業者。
四、 深獲物流相關業者之高階主管們的共同認同與支持，使本平台導入期間所需之溝通與協調時程大大縮短，進而促成本平台之順利上線。
五、 博連公司不斷追求創新的公司文化，更創造其領先業者的動力。在資訊平台開發階段，即採用符合業界標準之先進軟、硬體技術，以增進平台系統之通透性與聯結性，因此能在短時間內達成網網相連之目標。
六、 博連身為國際物流活動的整合者，積極深?國際化的基礎，並充分利用兩岸三地優質的資訊技術人才，進而加速此平台之國際化腳步，以擴大平台之規模經濟與網路外部效果。
此外，博連公司物流資訊整合平台的成功與否，可由相關物流業者的使用率與接受程度加以衡量。根據Davis(1989)與Davis,et.al(1989)之科技接受模式(Technology Acceptance Model, TAM， pp.982-1003.)，使用者對科技系統的接受度，是經由知覺有用(Perceived Usefulness)與知覺易用(Ease of Use)，來改變其使用意願(Intension)，進而促成其採用行為(Acceptance)。博連公司的LSPHub平台，提供物流業者交易活動的く鍵資訊(例如：航班與貨況追蹤)，自然符合知覺有用之要件；而其系統介面的友善性與使用者導向(例如：資料不落地與Help Desk)，更是知覺易用的體現。再加上讓資源有限的中小型業者，能以較自行開發為低的沉沒成本，分享IT技術所帶來的立即效益與競爭優勢(IT-enabler)，更是此平台能迅速席捲市場之關鍵因素。這可由博連公司在空運承攬業界的市佔率已超過50%獲得證明。
隨著台商全球佈局的趨勢，物流服務業者也必需趕上國際化的腳步佈局海外?博連公司也積極朝此一方向發展，例如：在大陸、香港等地，設置多處辦事處。除此之外，博連公司悲知惟有不斷創新，才能確保其在物流業界的領先地位。同時博連並不以一流的資訊平台服務業者之角色為滿足，更積極尋求發展成為專業倉儲顧問與金流服務之機會，並希望以其在資訊科技與物流資訊平台的競爭優勢，主?向海外大型買主接洽訂單，再分享給策略聯盟的國內夥伴廠商，期望能將台灣物流業者的觸角伸向世界各地，將原屬於資訊平台服務業者的角色，轉型成為四方物流服務業者(4PL)，甚至扮演台灣物流市場造市者的角色，進而扶植廣大本土中小型物流業者成長，並與之共榮共存，以創造雙贏的局面。
1. 為何博連公熥要提供LSPHUB共用平台？究竟帶來哪些作業流程之簡化？
2. 請說明博連之LSPHUB共用平台的網網相連、虛擬整合與物流模組架構。
3. 博連公司推行LSPHUB共用平台之前後，對於承攬業、報關行與Shipper帶來哪些具體效益？
4. 博連公司究竟採取哪些價值創新的藍海策略，讓博連公司之業績呈現持續成長趨勢？
5. 針對全球物流產業之快速激烈競爭，博連公司如何掌握市場脈動，引領承攬業、報關行與Shipper一起迎向挑戰共創未來？
◆參考書目
1. 范錚強(2006)，Dimerco物流運籌十倍速計劃—中菲行國際物流集團，國際物流e化個案集。
2. 林耀欽(2006)，實現無縫式的物流資訊—東立物流，國際物流e化個案集。
3. 陳詩璋(2006)，產業價值鏈角色定位與整合。
4. 經濟部(2004)，全球商業鏈整墦及物流運籌e計畫－網�搕妞PNet Star Hub計畫，經濟部商業司。
5. 鍾治平(2006)，國際物流產業簡介。
6. Davis, F., Perceive Usefulness, Perceived of Ease of Use, and End User Acceptance of Information Technology, MIS Quarterly, Vol.13, No.3, 1989, pp.319-340.
7. Davis, F.D., R.P. Bagozzi, & P.R. Warshaw, User Acceptance of Computer Technology: A Comparison of Two Theoretical Models, Management Sciences, Vol.35, No.8, 1989, pp.982-1003.
8. Kim,C., & R.,Mauborgne(2005),Blue Ocean Strategy, Harvard Business School Publishing.
輔仁大學國際貿易與金融學系
林妙雀 教授兼系主任
景文科技大學國際貿易學系
鄭宗松 副教授
景文科技大學財稅學系
陳伯源 老師
輔仁大學管理研究所
蔡雅雯 研究生
博連資訊股⑹有限公司
董事長 林保儀先生
客服部經理 王寶美小姐
