供應鏈的整體服務再加上物流解決創新方案，除了可提昇國際競爭力除服務外，創新也左右市場的關鍵因素，因此營運模式、運作流程、資訊科技三方面的變革，加強了深度化的資訊應用，以策略性的角度思考，協助業者觸發新的營運模式與運作流程，並透過資訊服務，整合作業流程、電子文件及智慧化的物流系統才能真正的降低物流成本與改善供應鏈之lead time，本文章將簡單敘述供應鏈在物流上所遇到的問題分析。

1.      供應鏈的流程

供應鏈管理主要是產品由剛開始的原料轉換為成品至最終客戶手上之過程，其中影響執行績效之組合而成的網路稱為供應鏈，供給鏈的組合可能包括：供應商製造工廠配銷點零售商最終顧客，而供應鏈管理之定義簡單來說，就是需求與供應適當的結合已達到資源運用與分配之有效性與即時性。

供應鏈組合包括：
(1)Plan 規劃：平衡整體需求與供應，來開發一個最能夠符合供應商開發、生產與交運需求之行動。

(2)Source 採購：採購產品與服務，來滿足計畫或實際需求的程序。

(3)Make製造：將原料轉換為成品，來滿足計畫或實際需求的程序。

(4)Deliver交貨：提供成品與服務，來滿足計畫或實際需求的程序，通常包括訂單管理、運輸管理、與配銷管理。

(5)Return退貨：有關產品遭受?q客退回的處理程序，一直延伸至交貨後的顧客支援。

2.供應鏈物流需求面對之問題

(1)跨國際的資訊斷層及再利用低: 無法跨國跨網路運用

(2)物流服務內部資訊不透通

(3)客製化服務需求太高:由於整個供應鏈體系繁瑣複雜，需要整合各個角色資訊以提升競爭力與掌控度，物流供應商不易拿到第一手物流資訊

(4)即時物流資訊的透通、lead time供應鏈資訊的掌握是優質服務的成功關鍵，所跨國際大型客戶時，通常會要求要能資訊整合、資訊回復或是即時的資料交換，甚至有些物流業者提供全球供應商的發貨倉時，更需要隨時隨地的讓客戶可以馬上查到所有倉庫的庫存狀況、供應商訂單交貨狀況、貨物在途、在庫、或是在生產中之貨況，因此資訊服務須結合物流與供應鏈。

(5)迫切需要一協同物流平台及資訊交換平台，以整合實際物流與供應鏈的資訊平台服務。

(6)國際物流未整合供應鏈資訊服務，效能無法提昇。

3.面臨的物流問題細項分析

(1)到料時間數量須即時掌握：到料時間起始點，在市場大量需求時，無法配合沒有原物料可以生產，原物料是否到位將影響整個lead time的運作，其需花費的時間點及物流業者運送的數量是關鍵資訊，工廠才能預先安排及調派，一個成品若需數十種原料，如果少一個原料也是無法達成，故全球供應商的貨物運送在此時便需要物流業者提供的資訊來做確切的安排。

(2)生產數量須即時掌握：工廠無法掌握到料的實際數量與時間，無法掌握到底可以生產多少的成品數量；如下單給供應商10,000pcs的料件，等貨到時才發現只到8,000pcs，詢問才知供應商來不及生產，剩下2,000pcs將於三天後才能出貨，此時工廠完全無法於事前做風險管理，導致出貨完全無誠信度。

(3)電?追蹤船公司：在工廠完成成品出口到國外代理商或零售通路商時，常常需要電話追蹤物流業者或運送的船公司、航空公司了解貨物到達的實際時間，有時即使到到港口了，但後續尚有卡車、通關公司、承攬業者等得工作要處理才會實際到達指定的銷售點或倉庫，在這段路程也是最無法掌握的，故指派單一物流業者的處理規畫將有效的一條龍式的完成所有過程的資訊收集，對客戶而言，單一窗口比面對多家業者的效率來的高。

(4)人工繕打出貨文件：在下訂單給供應商時，其實在內部已經有此相關出貨資料了，但由於跨了多種角色後，此資料變成各做各的，各自自行花自己公司勞務做無所謂的人力繕打，變成各自一套文件，除了浪費勞務時間及出貨通關時間外，也可能因為各自處理而導致人為資料錯誤，小則出貨與進貨資料核對更花時間，大則導致公司無法做核銷退粵，此都會是一個很大的問題，故需要解決的是如何從下單給供應商後開始控管所有訂單電?�陋ヾA讓所有供應鏈的參與者都能協同共用相同資料，提升資料的重複使用率，共用也可以有更佳的訂單控管管理。

(5)耗時準備不同客戶的格式文件：當貨物要送到客戶時，有些最終顧客都會要求須要有自訂的出貨文件，如果每家最終顧客都如此要求，那更需要花費更多時間了，故常常此工作�蚅繴|落到物流業者的服務上，故對物流業者而言，需要更多控管來管理，資料的重複運用，不同格式的資料拆解，實為目前業者最大的面臨挑戰。

(6)貨況不透明，客戶滿意度差：所有貨物的運送資訊都來自於物流業者，故此時物流業者更需要有一貨況平台，可以讓客戶可以隨時可以獲知自皤?物目前在途狀況，如果能整合手機的簡訊通知，將會更提升物流業者的國際競爭力。

(7)跨國外包溝通成本高：在中心廠之全球運籌中心裡，常常需要面對全球供應商以及全球的工廠、外包商做原物料?成品出貨等的溝通、協調，如果可以加入全球當地的物流業者進出貨時的數量、時間資訊時，將能大大降低這些對應的溝通成本。

(8)無法精算運籌成本：常常很多中心廠會將物流當作費用來處理，但目前開始很多公司警覺到物流也是產品的一項成本，因應全球物流費用的變化無常，如果不將?蕙礂@成本看待，則將讓公司管銷費用變成為規則性起伏變化，反而影響整體財務報表，故運籌成本的掌握對每一項成品的利潤占有極大的一個因素，如何整合全球物流業者的報價以及請款，將也會是整個資訊化平台亟需解決的一項課題。

當以上幾點可以得到適當的解決及管理後，相信對總公司而言，在全球的物流運籌及供應管理上必能得到最佳化的解決及掌控，也是本案在規劃物流資訊服務規劃時，應考慮的重點。

以上為針對物流在供應鏈所產生之問題分析，並提供給未來在供應鏈管理時的物流方案解決方向，並也提供給廣大物流業者去深思未來在導入爭取國際化之供應鏈體系業者時，究竟該從哪些方向著手去提供更佳的服務，而不是淪為價格戰。